Управленческие «грабли», или 5 ключевых ошибок руководителя в управлении салоном красоты

Ошибки — неотъемлемый атрибут управленческой деятельности, да и всякой деятельности в принципе. Помните выражение: не ошибается только тот, кто ничего не делает? А руководителю, по долгу службы, положено делать гораздо больше, чем многим другим. Значит, и ошибок избежать не получится. Важно их замечать, делать выводы и не наступать на те же грабли повторно.

Однако есть ошибки особенные — малозаметные неподготовленному глазу, а по последствиям — критические для салонного бизнеса. Вот о них мы и поговорим — глаз, так сказать, подготовим…

Ошибка первая, смертельная: отсутствие информационной подпитки.

Образ руководителя: «Томат в собственном соку».

К сожалению, достаточно часто приходится слышать из уст руководителей салонов и парикмахерских две противоречивые вещи: «все плохо, денег нет, не знаю, как еще две недели продержаться, сама сижу за администратора да всего три клиента в день» и, одновременно, «у меня опыта — 10/15/20 лет, я и так все знаю, ничего нового мне изучать не надо».

Тогда возникает закономерный вопрос: так денег нет почему? Потому что всего три клиента в день? Потому что кризис? Или потому что «сам/сама все знаю»? Конечно, проще и приятнее обвинять в проблемах безденежья внешнюю среду — не способствующее развитию индустрии законодательство, разбалованных мастеров, чрезмерно требовательных клиентов, не спешащих идти на уступки поставщиков. Да, никто и не спорит, перечисленные факторы имеют место в нашей действительности. Но это не причины проблем, это наши условия осуществления предпринимательской деятельности. И проблем от их перечисления меньше не станет. 

Так почему денег нет? А может поэтому?

Ошибка вторая: желание перемен, но отсутствие действий

Времена меняются. Сегодня не получится работать так, как можно было работать пару лет назад, а через год не получится работать так, как работаем сегодня… Слушать только собственные мысли, закрыв при этом глаза и уши, опасно для бизнеса. Очень метко устами Алисы провозгласил Льюис Кэрролл: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»

Проявляется ошибка следующим образом: руководителя не устраивает реальное положение вещей, но действия им не предпринимаются. Со временем такой руководитель начинает ощущать безвыходность своего положения, безысходность, тупик.

С чего все начинается? Допустим, в какой-то момент времени у руководителя появляется понимание, что, к примеру, нужно менять правила общения мастеров с клиентами, ввести некие стандарты обслуживания. Идея неплохая, прогрессивная. Но одновременно с этой идеей зарождаются тревоги и страхи: что работники будут саботировать новые правила или открыто возражать против перемен, что потребуется слишком много усилий, денег или времени на ее осуществление, что полетит привычный уклад и т. д. Другими словами, возникает внутреннее сопротивление изменениям. Откуда растут его ноги?

Каждый из нас находится в некой личной зоне психологического комфорта, где ощущает себя в безопасности, действует, фактически, не задумываясь — на автомате, механически, шаблонно. Это устоявшийся мир, где все знакомо, стабильно и предсказуемо. В зоне комфорта нам спокойно, хотя, часто, и не очень-то хорошо…

Любое серьезное изменение (освоение чего-то нового) связано с выходом за пределы зоны комфорта — в зону риска, неопределенности. Но именно здесь сокрыты и возможности. Нет новых возможностей в зоне комфорта. Хотите перемен? Добро пожаловать за ее границы — в зону дискомфорта. Тревога, сомнения, переживания, стресс — неизменные спутники перемен. И, как следствие, возникает внутреннее сопротивление изменениям. Кстати, большинство людей до последнего прячутся в своей зоне комфорта — насколько бы разрушительной она для них не была.

Но, допустим, вы победили своего внутреннего черта, требующего сохранить без изменений его привычное и удобное болото. Вы приняли решение, преодолели свое сопротивление и… столкнулись с идентичным вашему сопротивлением своих подчиненных. Они ведь тоже находятся в зоне комфорта, и им не нужны ваши перспективные идеи, новые правила и порядки. Выглядит это вот так:

Но работа с сопротивлением подчиненных изменениям — это тема для отдельного разговора.

А что же происходит с руководителем, отказавшимся от перемен?

Тут чаще всего мы получаем один из двух вариантов.

В первом случае внутри руководителя нарастает раздражение собой, работниками и прочим окружением, копится напряжение и происходит «взрыв», направленный внутрь (так называемое бегство в болезнь, приводящее к появлению и развитию психосоматических заболеваний) либо наружу (неуправляемый конфликт, вызывающий непредсказуемые последствия).

Во втором случае мы сталкиваемся с таким механизмом психологической защиты как рационализация. При рационализации в мышлении используется только часть воспринимаемой информации и делаются такие выводы, благодаря которым собственное поведение (к примеру, отказ от назревших перемен в бизнесе) предстает как хорошо контролируемое и не противоречащее объективным обстоятельствам. Например, пассивность и уход от решения проблем могут обосновываться осторожностью, несвоевременностью (кризис же!) или выводом, что «у меня в салоне не хуже, чем у других, поэтому ничего мне менять и не надо». В любом случае решение, как поступить, принимается подсознательно и человек не осознает лежащей за ним истинной мотивации (к примеру, желания избежать решения проблемных вопросов, связанных с поиском нового персонала взамен ушедшего (непригодного для эффективной работы), преодолением сопротивления работников нововведениям и т. д.). При этом человек сам искренне верит в свои рационализации — оправдания, отговорки, обоснования. Вот так, с помощью рационализации, неумные, недальновидные решения «прикрываются» разумными доводами. Для здоровья вариант неплохой, но для развития бизнеса и личностного роста — неудачный.

Лет 15 назад я увидела на одном из джипов компании «Экспедиция» надпись: «Умных много, смелых — мало». И именно эта фраза помогла мне понять такую простую вещь: лучше собраться с силами и сделать сложное, неприятное, но правильное дело, чем обосновать свое бездействие кучей серьезных и важных причин, а через годы кусать локти и грустить об упущенных возможностях. 

Ошибка третья. Страх потери мастеров

Толковых специалистов всегда мало. Во всех отраслях и видах деятельности. А мастеров, ищущих работу в салонах, не хватает в принципе. Проблема не нова. Однако до тех пор, пока внутри руководителя будет жив страх потери мастеров, это не позволит ему эффективно управлять салоном. Работники будут иметь возможность:

• манипулировать своим боссом, шантажировать его, выдвигая совершенно неадекватные или просто невыгодные для предприятия условия;

• саботировать изменения, не опасаясь последствий;

• нарушать установленные правила и нормы.

А вам такое надо? Вряд ли.

Так вот: пока в вас сидит страх потери своих специалистов, вы психологически слабее ваших подчиненных. И поверьте, они это чувствуют, знают и пользуются этим. Выглядит процесс потери управляемости салоном следующим образом:

Для эффективного управления бизнесом руководителю критично важно быть готовым в любой момент потерять 100 % своих сотрудников. Легко сказать и трудно сделать? Да, преодолеть страх сложно, но не невозможно.

Первым делом, придется разобраться с причинами страха и принять относительно них некое решение. Кстати, даже не вполне верное решение лучше, чем отсутствие решения вообще. Отсутствие решения — это продолжение хаоса в душе: страх живет только там, где есть неопределенность.

Итак, почему вы боитесь, что мастера уйдут?

Итак, почему вы боитесь, что мастера уйдут? Клиентов мало и у работников мизерные доходы? Клиентов чрезвычайно много, но в парикмахерской крайне низкие цены и у мастеров на выходе невысокие доходы при непосильной загрузке? Вы относитесь к людям как к расходному материалу, не интересуетесь их личной жизнью и не вкладываете ресурсы (хотя бы свои временные) в их развитие? Ваш спа-центр находится в лесу и далеко не каждый специалист согласится добираться два часа в одну сторону? Зрите в корень: рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше. Если ваш салон пустует — это очень грустная история. Ведь если у вас работают мастера за «три копейки», значит, они получают от вашего салона некие иные выгоды. И часто эти «левые» выгоды могут принести салону гораздо больший вред, чем убытки от отсутствия таковых мастеров…

В общем, задача такая: найти причины непривлекательности вашего салона как рабочего места (мало клиентов, некачественные расходные материалы, др.) и проанализировать, что держит в таких «нехороших» условиях имеющихся работников — возможно, у вашего салона есть сильные стороны, которые весьма востребованы на рынке труда. Вы просто можете не видеть важного.

После этапа диагностики, придется принять решение и… перейти к действиям. Помните поговорку: «Глаза боятся, а руки делают»? «Страшно» — это нормально. Необходимо вырабатывать у себя привычку действовать, несмотря на страх.

Во-первых, займитесь повышением привлекательности рабочих мест в вашем салоне. Речь идет не об увеличении процента или оклада, речь о развитии самого салона (к примеру, об его участии в разных мероприятиях), наращивании клиентского потока (с помощью, допустим, малобюджетных партнерских программ, о которых в одном из прошлых номеров «Индустрии красоты» рассказывала Наталья Пискунова), увольнении людей, которые исчерпали свой ресурс в рамках вашего предприятия, и развитии перспективных работников (обучение при грамотном документальном оформлении — хорошая инвестиция), использовании инструментов нематериального поощрения, грамотном применении мер материального стимулирования, покупке новых, интересных для профессионалов, косметики, оборудования и даже расходных материалов.

Во-вторых, в переговорах с подчиненными начните действовать исходя из понимания, что если вы не управляете ситуацией, то управляют вами. Постепенно («Москва не сразу строилась»), накапливая опыт неприятных, но успешных для вас переговоров с сотрудниками, вы поймете, что «не так страшен черт», и со временем сможете выстроить более эффективную систему управления.

Боитесь вы или нет, это не так важно. Важно — делаете вы то, что нужно, или нет.

Ошибка четвертая. Непонимание цели работы с входящими звонками

Об этой ошибке я подробно рассказала в предыдущем номере «Индустрии красоты».

Вкратце проблема звучит так: многие администраторы (и, к сожалению, их руководители) не понимают свою основную задачу в работе с входящими звонками. Из 100 звонков сколько потенциальных клиентов упускают ваши работники? 20? 50? 70? Переведите теперь эти «человеческие» потери в деньги: перемножьте величину вашего среднего чека на число упущенных клиентов. Ущерб от этой ошибки — огромен.

Цель в работе с входящими звонками одна — обеспечить максимальную загрузку мастеров и прочих специалистов. Другими словами — запись клиентов. Чем больше звонков превращается в реальных посетителей, тем эффективнее работает ваш администратор. А большинство администраторов свято уверены в том, что весь смысл поднимания ими трубки — консультация звонящих. И помните, вопрос: «Подскажите, сколько стоит?» — это только начало разговора, а не его завершение ответом администратора «Триста тысяч», приводящим к прогнозируемому обещанию клиента: «Спасибо, я подумаю и перезвоню». 

Если ваш администратор толковый от природы — вам повезло, таковых единицы, но даже им требуется знание техник и технологий «продающего» общения с клиентом. Считайте сами: возможно вы увидите, что 1 млн руб., затраченных на обучение, помогут вам и вашему салону нарастить клиентский поток и, тем самым, повысить привлекательность рабочих мест для мастеров. А это в свою очередь позволит вам отбирать лучших специалистов, вводить более сложные услуги, становится еще интереснее и для работников, и для клиентов. Думайте сами, решайте сами…

Ошибка пятая. Некачественная работа с имеющейся клиентской базой или отсутствие полноценной клиентской базы в принципе

Если бы текст можно было сопроводить звуком, то здесь должен был бы раздаться протяжный стон сожаления… Салоны, не ведущие электронные базы данных (речь о CRM — «системах управления взаимоотношениями с клиентами»), теряют сотни и тысячи клиентов. Они не знают, почему и куда пропали люди, приходившие один или несколько раз в салон, и не имеют возможности вернуть их. Они не понимают, кто и по каким причинам выбирает их заведение, и, соответственно, не могут делать дополнительные целевые предложения своим верным клиентам, и снова лишают себя доходов.

Нет такой системы — нет полноценной фиксации взаимодействий с клиентами, возможности анализа и увеличения числа лояльных клиентов, несущих миру позитивную информацию о салоне и приносящих ему с каждым разом все большие доходы.

@ Татьяна Пирогова