Татьяна Пирогова: «Начинать надо с вопроса к себе — зачем тебе все это?»

Опубликовано в журнале "Индустрия красоты", № 2, 2017

Журнал «Индустрия красоты», ежегодные деловые конференции «Медицинские услуги: сервис, продвижение, продажи» и «Индустрия красоты: тенденции, перспективы, возможности», авторские методики диагностических салонных исследований «Тайный абонент» и «Тайный клиент», образовательно-консалтинговые проекты компании «Риард» — все это объединено именем одного человека. Татьяна Пирогова — не только душа всего выше перечисленного, а также бизнес-тренер и консультант, на протяжении многих лет работающий с проблемами и задачами руководителей салонного бизнеса и сферы здравоохранения. И сегодня мы смогли задать Татьяне вопросы, которые вместе с вами копили не один год.

— Татьяна, почему белорусский салонный бизнес, в целом, мелкий и бедный?

— Я с такой позиции еще никогда не рассматривала индустрию красоты. Но попробую ответить на ваш вопрос.

На мой взгляд, в минус работают и внешние, и внутренние факторы. Под внешними я имею ввиду ограничивающее законодательство, фактически направленное на снижение активности предпринимательского духа. У нас очень многие прогрессивные вещи — ну возьмем, к примеру, работу с соцсетями, когда ты не можешь легально оплатить рекламу, — запрещены или слишком затруднены. Или посмотрим на спа-направление — камушки, тайки, разного рода массажные прелести — ну какая это медицина? Спа помогает расслабиться, остановиться и подумать, кто ты и зачем делаешь то, что делаешь. Или у нас мыслительные процессы под запретом? Редкие люди пойдут в спа-салон за лечением. И из-за них, вот из-за этих единичных товарищей, удерживать рынок в кандалах, не давая ему развиваться, нет смысла. Защищать таких потребителей (фактически от самих себя), убивая легальный рынок, как-то, по меньшей мере, не разумно. К гадалкам люди как ходили, так и ходят. Хотя уже лет 15 как они законодательно запрещены. Подобные ограничения способствуют не защите прав потребителей, а росту теневого сегмента рынка. 

Внутренние факторы — это, вполне вероятно, следствие внешних — люди приучаются мыслить мелко, местечково. Сводят концы с концами, проживая дни в ожидании проверок и очередного всплеска шантажа мастеров, и это для них нормально. Более-менее грамотных управленцев в салонной индустрии очень мало, от силы — человек 150. Остальные только ноют, жалуются — на своих мастеров, клиентов, обнаглевших проверяющих — и ничего не меняют в своей жизни, своем бизнесе, вообще не развиваются. Мастера перерастают таких руководителей в миг, и, как более-менее здоровые представители человеческого вида, тут же начинают утверждать над ними свою власть — требовать особых условий работы и всячески их «иметь». А как такие «боссы» хотели? Не развиваться, но быть лидерами? Так не бывает.

— А почему многие руководители не стремятся к развитию как управленцы?

— Ответ спрятан в вашем вопросе. Многие руководители пришли к своему бизнесу через кресло мастера. И часто бизнес создавался под себя — чтобы легально и красиво работать. Это хороший путь. Путь воина-одиночки. Но если уж вы решили расширяться, обрастать армией — в первую очередь нужно освоить азы управленческого искусства. Ножницами работать мы учимся? Ну конечно. А почему же думаем, что управлять можно без знаний?

— Татьяна, ну не всем же быть руководителями. Может, просто человек зря оставил ножницы и пересел в кресло руководителя? 

— Не всем и, может быть, зря. Поэтому начинать надо с вопроса к себе — зачем тебе все это? Часто людям кажется, что свой бизнес — дорога в рай: свобода, творчество, деньги. Возможно. Но сначала — добро пожаловать в ад. Построить успешный и прозрачный бизнес в нестабильных экономических условиях — крайне сложная задача. И не все готовы признаться, в первую очередь себе, в том, что управленческая работа им вовсе не по душе.

— А корпоративный тренинг в салоне — его можно зачесть как повышение управленческой квалификации руководителя?

— Зачесть можно все — любое обучение внутри и вне компании, чтение бизнес-литературы, общение с более продвинутыми коллегами из самых разных сфер. Но уповать на тренинг, как на способ враз разрешить все проблемы — от нарушений персоналом требований к внешнему виду и курению в рабочее время до неудовлетворяющих хозяина показателей по выручке и прибыли — не стоит. 

Именно управленческая неграмотность руководителей ведет к возложению чрезмерных надежд на совесть работающих у них людей. Там, где есть иерархия, будут главенствовать врожденные инстинкты. Наверху иерархии — тот, кто сильнее. И часто это совсем не владелец салона. И проси-не проси не курить, снять шлепки и предложить клиенту бальзам для волос — толку не будет. Если вы не готовы непрерывно работать над собой и расти как управленец, вас просто будут использовать. Вы будете нести все риски и зарабатывать меньше сотрудников, а они всегда будут недовольны тем, что вы «пьете их кровь» и тратите их деньги. Психологически тяжелая роль — ни уважения, ни финансовой компенсации.

Тренинг дает знания и помогает «разморозить» систему — понятие Курта Левина, гуру организационных перемен. Но никакой тренинг не сделает за вас непростую последующую работу — вам нужно принудить ваших сотрудников применять полученные знания. А это достигается с помощью планирования, организации, мотивации и контроля — четырех функций менеджмента. 

Директора же ждут, что внезапно сотрудники осознают, что курить и бежать, едва затушив сигарету, к клиенту — это плохо. Осознают. Но продолжат поступать так, как им удобнее — до тех пор, пока руководитель не начнет работать руководителем по-настоящему. Четко определите правила игры, оформив их, к примеру, в стандарты сервиса, откорректируйте систему мотивацию — так, чтобы она способствовала вашим целям, а не целям сотрудников, проработайте все, что касается контроля — не будет регулярного контроля, не будет ничего позитивного для вас. Управлять — тяжелее, чем днями напролет стричь и, грубо говоря, давить прыщи. 

— Так а с чего начинать перемены в салоне — с обучения или написания стандартов?

— Я же уже сказала — с себя. Перемены ради перемен — пустое дело. У перемен должна быть цель. Ответьте, прежде всего, на вопрос: зачем вы завели свое «хозяйство»? Наверное, хотели получать удовольствие? От денег, процесса, самореализации — от чего? Затем надо понять, какие пути приведут вас к вашим желаниям. Может, надо «закрыть к чертям собачьим эту лавочку», а, может, пора взяться за наведение порядка: работники — это не семья, их цели не совпадают с вашими. Избитая истина.

— На что чаще всего жалуются директора салонов?

— На персонал и законодательство. Причем на персонал — в десятки раз чаще. Тут все — от несоблюдения правил личной гигиены, неопрятного внешнего вида и курения до наглого увода клиентов в свои квартиры и другие салоны. Причина всегда одна: руководитель неграмотно руководит своим бизнесом. Кто-то пытается водить дружбу с мастерами, кто-то «балуется» в игру «я воспитатель детсада» или играет роль мамки, кто-то вообще приезжает к 19:00 за «кассой»: есть хоть какие деньги — и на том спасибо. 

Салонный бизнес — не самый простой: законодательство не способствует легальной работе мастеров. И чтобы его вести надо учиться быть альфой — лидером. Это ежедневный труд — как внутри себя, так и в своем коллективе.

— В каком состоянии рынок красоты сейчас?

— В нерадостном. И в первую очередь за счет ухода многих клиентов из салонов и медцентров к нелегалам. Не всегда речь об уходе на квартиры. Чаще стала слышать об инъекциях врачами разных профилей на территории обыкновенных больниц. А сами ампулы люди покупают в России и везут «в кармане» сюда. 

Также сказывается снижение доходов населения: хорошо себя чувствующий IT-сегмент — это небольшая прослойка граждан, и в целом мы не богатеем. Многие люди стали самостоятельно покупать профессиональную косметику (поставщики нередко закрывают глаза на такие продажи — у них других проблем хватает) и по «Ютубу» осваивать азы разных «красивых» профессий. Легальный бизнес теряет и здесь, и там.

— С какими самыми ужасными случаями непрофессионализма вы столкнулись в недавнем прошлом?

— Да все как обычно и является следствием того, что администраторам плевать на запись, а врачам и мастерам также все равно, вернется к ним клиент или нет. Перечислять «косяки» места не хватит.

— Были ли у вас случаи, когда заказчик остался недоволен вашим корпоративным обучением? Как выходили из подобной ситуации?

— Разумеется, были. Ошибка лежала в плоскости невыясненных «до» ожиданий. Не доработали, вроде как, по объективной причине — заказчик была недоступна, приехала в ночь накануне обучения. Надо было просто отложить тренинг, сделать все по нашим правилам — прояснить ожидания, так сказать, на берегу. Вернули деньги и, конечно же, сделали выводы: мы не беремся за проекты, в которых цель — понты или если владелец себя обделяет работой. Никто за руководителя не выполнит его функции — вести за собой свой коллектив.

— Понты?

— Цели и форматы корпоративного обучения могут быть разными. Самые востребованные у нас — те, которые способствуют увеличению числа первичных и постоянных клиентов. После тренинга у босса появляется масса работы — внедрить услышанное, преодолев сильнейшее сопротивление работников. Ну в самом деле — зачем людям дополнительная работа? Чем новое осваивать, напрягаться, проще руководителя заставить расстаться с желанием перемен. И это нормальное состояние «после».

А понты — это те случаи, когда владелец ограничивается желанием похвастаться, спровоцировать зависть конкурентов и собрать лайки в соцсетях. И не надо ему никаких изменений: «Пусть все остается, как есть, я редко здесь бываю».

Мы нацелены на изменения. Развлечь публику ярким шоу и просто уехать с деньгами — не наш формат, хотя и очень удобный. Иногда и мне хочется уйти от того вала работы, который у нас окружает любой тренинг. Мы проводим диагностику до — и это не просто беседа с директором, изучение сайта и отзывов и пару звонков в салон — это массированный прозвон с фиксацией диалогов, выискиванием всех «блох», включая маркетинговые проколы. Это — внедрили в мае этого года — полная разработка скриптов по нескольким услугам и проработка их на тренинге. Знаете, сколько стоит разработка одного уникального, полноценного, скрипта «под вас» в Беларуси и России? От 200-300 $. На все услуги салона получается от 1500 $. Можно бесплатно качать из интернета, можно платить за универсальные — но что они вам дадут? Вы не поймете, каким боком их приспособить к своим особенностям — своей целевой аудитории, своей местности, своим услугам, мастерам, косметике, оборудованию. Как итог — вот этого «всего для всех» — разочарование скриптами в целом. 

Я отказываюсь от работы с теми, кто не готов работать с персоналом сам. Ни один тренинг не даст результата, если вы упустите время и не начнете внедрять услышанное. Это очень тяжело — выйти из своей зоны комфорта: плохенько все работает, но уже привычно. Любые перемены — даже мысли о переменах — поднимают из глубин нашей психики такие страхи, что хочется скорее забыть о любых изменениях. Много раз я видела, как опускаются у владельцев руки — в первую очередь от тревоги: «а вдруг мастера уйдут?», «а как я уволю администратора?» Психологическую поддержку мы тоже обеспечиваем — вот это трудно, а не тренинг провести. 

Да, и после тренинга обязательно проводим постдиагностику — снова массированный прозвон, иногда еще приходим с «тайным клиентом». На выходе — отчет с «досье» по каждому администратору: уже не только с ошибками, но и с проступками. И поддержка. Но я стараюсь научить опираться человека не на меня — я временный костыль, — а на себя. Иначе и денег не хватит, и опыта не прибавится.

— Есть ли какая-то типичная проблема или вопрос в управлении персоналом салона красоты?

— Хорошие работники — всегда и везде редкость. И не только в салонном бизнесе. Но в белорусской индустрии красоты повсеместно царит страх потери мастеров. И будучи опутанными этим страхом, директора нередко пытаются руководить персоналом через дружбу, как будто понарошку. По сто раз повторяют одни и те же просьбы, свои требования обращают в шутки, заигрывают. А их все игнорируют и игнорируют. И вот такая частая ситуация салонного непослушания рождает в директорах такой же частый вопрос: как изменить ситуацию, чтобы все слушались, но при этом никого не обидеть, чтобы никто не ушел.

Никого не обидеть — не выйдет. В бизнесе все просто: или руководитель управляет персоналом, или персонал манипулирует руководителем, создавая или даже не создавая для него иллюзию главенства. Очень много проблем заканчивают свое существование после «убийства» врага № 1 — страха потерять сотрудников.